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三十而立,掌舵千亿“海澜”的创二代

发布时间:2018-12-17 文章来源:

创二代们总是备受关注。在江苏,海澜集团总裁周立宸就是备受关注的那个人。1988年出生的他,在2016年正式接管了当时市值500亿的海澜集团,成为“掌门人”。如今,两年多过去,海澜集团营收超千亿元。

两年多,他经历了什么?感悟有哪些?在2018扬子江企业家峰会暨江苏民营企业家高层论坛上,与一众穿西装的青年企业家不同,身穿黑色休闲装、头戴海澜之家品牌黑色棒球帽的他,做了一场“新经济形势下的进化思维”的主题演讲。

开场白很简单。“我现在作为海澜集团的总裁,主管海澜之家上市公司板块所有的业务以及旗下所有零售品牌的发展业务,同时也是省委统战部在2014年办的青年企业家三期班的学员。通过这几年跟大家的分享与交流确实也学习到了不少,在应用层面也用到很多。”他说,下面就海澜集团在零售领域的经验进行分享,希望能提供一些有意义的内容。

对于新形势,周立宸总结为三句话:1、初心不改。2、创新不止。3、信心不移。

何为初心不改呢?在宏观经济形势下行的时候,很多企业都会想着要去转行、转型或者谋求新的生意。事实上,当前守住主业非常非常重要,如何把自己的主业巩固好,无疑就是增强自己的抵抗力和生命力。

以海澜集团来说,公司愿景是成为在中国的一个大国品牌,因此在自己的主业持续迭代优化。

到今年,海澜集团成立正好是30周年,海澜之家品牌作为集团中最有生命力、声名远播的品牌有16年,2002年海澜之家在南京开了第一家店,到2014年海澜之家成功在A股上市,到现在为止已久在服装纺织板块在A股市场是排名第一。2017年在马来西亚开设了第一家店,经过短短一年时间,分别在马来西亚,越南、泰国、新加坡陆陆续续开出了30多家直营店铺,而且生意远超我们的预期。

经济向好就顺风而行,经济放缓就逆风前进。在这16年的时间,海澜集团在主业深耕上花最大的力气。到今年为止,主品牌有4876家店铺,而且都是职业化管理。对于门店管理,大家也可以看到,我们坚持强管理、高效管理,以高性价比,高效管理来做精做透市场。对于终端管理来说,有336项的形象标准化管理,有1000项货品陈列标准,从衣服如何摆放,橱窗如何做。门店服务有150项标准,小到微笑,大到推荐给用户以什么样的话语去销售,全部标准化经营管理,直营化强管控是我们的优势。

特色对于商品来说很重要,我们也一直是以高性价比著称。今年推出了68元、98元的套装,这些套装是效仿和学习了小米,小米最成功一点就是在标品上面以非常低的毛利、但极高性价比和极高性能来著称。所以在服装领域也延续了小米一部分的战略和打法,做了一部分超级性价比的产品。

对于主业来说,是希望给中国男性提供更有价值和附加值的男装,所以愿景是成为中国的男装国民品牌,而且会持续为这个愿景不断地增强自己的实力,去了解消费者。

不管时代怎么更替,新零售概念怎么变,要满足愿景就必须每年不断去做自己的迭代,如何迭代呢?首先是品牌升级,从第一代形象人吴大维,第二代是印小天,第三代就是杜淳,第四代是林更新。林更新是1988年生,也已经满30周岁了,刚选他做代言人的时候还很年轻。当时别人觉得我们是不是要转型做一个年轻品牌,事实上80年的人已经40周岁了,朝着这个方向了,这个时代其实在变,并不是我们要成为多么多么年轻的品牌,而是我们顺应时代潮流,跟随大家年龄的增长去迭代我们的形象。

门店上面进行了五代升级,最新一代在马来西亚、泰国和新加坡开的店,是最新一代的形象,给人感觉更加国际化,国际感,而且里面的商品也是精挑细选,更加适合主要逛购物中心的这样一波年轻群体。今年上半年在新加坡知名购物中心开设了第一家店,在优衣库等国际品牌的旁边,业绩一点不逊色。90%以上都是由国际友人进行消费,很多人到我们店里面买东西,买完才发现原来是海澜之家,原来不是本土品牌。

产品线也做到全面升级,争取每年优化一个拳头产品。服装永远是一个红海,谁要来做服装,看起来容易,做起来其实也容易,但是真正要卖好其实是非常非常地难,如何做对路的商品,如何做高品质高质感的商品,每一年都要去推敲和研究,所以在商品打造上面,我们也是每年不遗余力。不能贪心,每年一定是要打造出一款或者一个系列的拳头产品不断地迭代。

在国际化上面,首先是尽量让商品层面给当地的消费者接受,其次才是潜移默化的文化认同。明年会推出很多IP产品,比如说大闹天宫,还有童趣类产品合作,都会把它带到东南亚去。

创新不止。很多人、很多企业都面临这样一个困惑,就是怎么去创新?因为有一句话说得比较多,如果企业不创新就是等死,如果创新了那就是找死,所有人都被这样一个创新该怎么去创所困惑,不管经济是好还是坏。经济好的时候觉得原有业务蓬勃发展,原来的方向一定是对的,那何不加大力度去按原有方式去前进?在经济不好的时候,由于资金紧缺,主业都在很勉强的维持,这个时候更加不会花很大资金去做创新类项目,所以创新议题是一个比较严肃和非常值得探讨的议题。

我也想分享一下我们在做创新时候的思路和想法。首先,在创新层面,一个好的底子和基因重要。拿海澜来说,在零售行业做了这么长时间,优势是什么?成熟的管理经验、成熟的渠道经验、成熟的营销经验,让所有人都能够对我耳熟能详。这些经验怎么样在这些基础上面保留他的优势,在这个基础上进行创新呢?我觉得这是我们要去思考,也可以给大家借鉴的。

一个公司成长都会更新,都会去迭代,但是要做到“创”这个字非常艰难,而且失败率非常高,哪怕是一家成熟公司,要去孵化一个新的项目成功率都很低。

我想分享的是,在近两年海澜孵化了很多自主品牌,依旧是坚持在大的零售板块主业上面深耕,在红海中发掘蓝海,这是我们非常渴望要去做的事情。我们有一个品牌矩阵,是我们未来十年必然要深耕的方向。海澜优选是围绕家居生活品类去打造的一个高性价比的服装+杂货平台。黑鲸是针对于95后,00后的年轻的品牌。之所以要成为一个品牌,就是当别人一提起它,它就是一个具有人格标识的形象。

品牌的塑造和人格的塑造是相通的。当我们提到一个品牌的时候,必须让他完整想象到这个品牌长什么样子,它是什么性格,我去找它的时候是出于什么样的目的,所以打造品牌必然需要经历至少十年时间的沉淀,急功近利很难完成。

OVV定位于中高端女性,在中高端女性里面提供高性价比的商品,不要看一个品牌,它成为这样一个调性其实是非常地难。我们的设计团队在西班牙的巴塞罗那、法国巴黎、上海都成立了设计师办事处,能够做到一定的品牌和调性,绝对不是说用原有班子就可以完成的。

性格的打造、产品的完善,必须是从基因和骨子里面就不一样,所以才能体现出优雅和高贵的气质。比如说95后年轻时尚品牌,可能在座各位都不会去穿,不一定能欣赏得了,但是在它特有群体里面,他们的认知是非常明确的。这个品牌打造的设计师,没有一个是大于95后的,他们都非常年轻,就是要让这些年轻人,知道他们自己爱穿什么,流行文化是什么,最喜欢的明星是谁,最关注的说唱歌手是谁,没有这些文化的认知和认同,很难去做出这样的品牌调性和商品,所以在品牌文化打造上面,我们每一个品牌都具有独立的人格和性格,这是一个基因上面发生比较大的变化。

包括海澜优选,里面跟很多日本设计师和瑞典、北欧设计师合作,因为在生活方式领域,全球最知名的设计师全都在日本和北欧。所以我们要么不合作,要么就是找最强的合作伙伴,像生活方式的打造上面,我们与日本公司,与北欧、瑞典的公司进行合作,去打造更加符合于未来家居生活感,时尚生活感的方式,朝着未来走。

每一个品牌的打造无非就是在打造一个独立的人格,这种方式最终落地的其实就是一个理念,我们致力于在设计的层面去满足日益不同的色香味,有人喜欢吃川菜,有人喜欢吃湘菜,有人喜欢我们的江浙菜等等,服装也是一样,没有任何一个服装品牌敢站出来说,我可以做大一统,我能通吃所有。它跟买一根牙刷,买一个电动剃须刀完全不一样,每人可以用完全一样的牙刷去刷牙,但是每人不能穿同样的衣服在路上行走,因为人是有性格的,人是有自己的职业工种的。每个品牌必须满足不同的色香味,不要想着动不动就要做一百亿,两百亿,动不动就要占领整个市场,这是不可能的,所以在设计的源头,现在是重中之重,花了最大力气与做。

信心不移。当前,要做到信心不移,一定要分清楚什么是战略,什么是战术。

首先,要对中国经济未来的发展有信心。我想连股神巴菲特都在中国大肆投资,吉姆罗杰斯也是美国投资之父之一,也在中国扎根,让小孩学中文,全家都搬在中国长期生活,连这些投资之神都在中国长期扎根了,这个还有什么好怀疑的呢,当然没有,所以从战略层面肯定是坚定不移的相信中国经济的长足发展,短期有两年三年的回调非常正常。

其次是坚定战略投入。如果觉得这是一个战略,无论经济形势都必须要去布局、必须要去做。比如我们做新品牌,明知道在经济下行的时候成功概率非常地低,而且每年要亏很多钱去养它,可一旦经济探底上行,那之前所有的培育、孵化都能见到上行。如果认定它是战略性,那就坚定不移去投入,哪怕现在很辛苦,我觉得也是值得的。如果这是战术,就说明你只想短期挣一波快钱,今年挣,还是明年挣是根据行情来的。行情好一点,说得难听一点你多捞一点,行情差一点,你手缩一缩,就不做了,但这些永远处于战术层面,不应该是在座企业家去考虑的,我的建议是所有企业家在这一点上面还是要坚定的做战略性的投入。

围绕上面总结三个板块,就是初心不改,坚持自己的主业充分去迭代做大国的品牌,创新不止,在原有基础上还需要在战略性上布局做深耕发展,要做一些战略性上的投资和创新,如果你没有想好可以不做,如果想好了坚定不移的去做。信心不移,长足信仰中国的发展,长足信仰我们企业家的能力。

 
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